That’s Formazione | Vendite
Negli anni, lavorando a stretto contatto con realtà commerciali e accompagnando aziende in percorsi di sviluppo del fatturato e delle persone, ho avuto modo di osservare da vicino come viene interpretata e vissuta la formazione dei reparti vendita.
È proprio da questa esperienza che oggi condivido con i Clienti delle domande, prima che delle proposte. Come si sviluppa la professionalità di un Venditore? Quanto di questa crescita dipende dal Venditore stesso e quanto dall’organizzazione in cui opera? Dove risiede, effettivamente, la responsabilità dei risultati? Chi sono le persone di vendita che si desidera inserire? Qual è il percorso che ha portato il migliore Venditore dove si trova oggi? Poi, altre ancora, sul contesto di riferimento.
Si tratta di domande semplici e spesso sottovalutate, ma non certo banali.
Chi sono i Venditori?
I Venditori occupano da sempre una posizione particolare all’interno delle organizzazioni. Sono parte integrante dell’azienda, eppure spesso percepiti come distanti: fisicamente, perché operano sul territorio, organizzativamente, perché non vivono la quotidianità interna, culturalmente, perché immersi in dinamiche di relazione diverse rispetto ai reparti di sede. In alcuni contesti, vengono persino considerati un corpo separato, quasi appartenessero a un’altra azienda.
Eppure, sono loro a rappresentare l’organizzazione presso i Clienti, a incarnarne i valori, a determinare l’effettivo posizionamento e a raggiungere risultati dal fondamentale impatto. Più che considerarli un “corpo estraneo”, dovremmo forse interrogarci sulla capacità dell’Azienda di integrarli davvero.
Se osserviamo il loro percorso, scopriamo che molti Venditori sono nati tecnici, specialisti di prodotto che si sono evoluti nel tempo. Qualcuno è cresciuto internamente, costruendo competenze attraverso l’esperienza diretta, piuttosto che sulle orme di chi lo ha preceduto. Altri “per caso” e altri ancora ingaggiati dal mercato, selezionati per la loro conoscenza del prodotto e del settore, per il portafoglio clienti o per le performance dimostrate altrove.
Percorsi diversi, quindi, dove il denominatore comune per il Venditore di successo è costituito da un principale insieme di conoscenze tecnico-specialistiche, capacità di relazionarsi efficacemente e di generare risultati concreti. Si tratta di persone spesso “forgiatesi” sul campo, la cui capacità è l’esito di una crescita non strutturata, ma concreta; di persone che hanno contribuito fattivamente allo sviluppo aziendale attraverso la ricerca di nuovi clienti, la creazione di relazioni di valore e la capacità di fidelizzare i rapporti; di persone che, con il tempo, sono diventate un punto di riferimento, sia all’interno, sia all’esterno dell’organizzazione.
La certezza del cambiamento
Oggi, però, lo scenario è cambiato. I mercati sono più complessi, i Clienti più informati ed esigenti, la concorrenza più ampia e le informazioni accessibili a tutti. Se, un tempo, il Venditore era il principale detentore della conoscenza del prodotto e delle soluzioni disponibili, oggi, il Cliente arriva all’incontro avendo già raccolto dati, confrontato offerte ed essendosi costruito una propria opinione.
Anche le aziende sono cambiate. La pressione sui risultati è aumentata, così come l’esigenza di rendere le performance più prevedibili e misurabili. Non è più sufficiente ottenere un certo margine e fatturato: occorre comprendere alla base ciò che genera valore, rendendolo replicabile e sostenibile nel tempo, come anche riuscendo ad evolverlo secondo scenari. Per questo motivo, le organizzazioni chiedono maggiore capacità di pianificazione, una gestione più rigorosa delle opportunità e una chiara visibilità sulle attività commerciali.
Il tema è, poi, cosa danno in cambio.
Dall’abitudine all’equivoco
Di certo, l’attitudine, l’esperienza, le relazioni consolidate nel tempo, la conoscenza del prodotto, del settore e del territorio, le capacità, più in generale, rimangono risorse preziose, ma non possono più essere l’unico riferimento. Infatti, ciò che ha generato ottimi risultati in passato non sempre consente di affrontare con la stessa efficacia le sfide attuali. Il mercato evolve più rapidamente delle abitudini e le competenze che ieri rappresentavano un vantaggio competitivo rischiano oggi di diventare semplicemente il requisito minimo necessario per rimanere sul mercato.
Nasce così una tensione che spesso rimane sottotraccia. Da una parte, l’Azienda necessita di una crescita più rapida, di maggiore controllo dei processi e del raggiungimento di risultati sempre più sfidanti. Dall’altra, i Venditori si trovano a operare all’interno di condizioni nuove, rispetto alle quali cercando di adattare modalità di lavoro che per anni hanno funzionato, ma che oggi mostrano limiti inattesi. Non si tratta sempre di una contrapposizione. In tanti casi, entrambe le parti condividono gli stessi obiettivi: crescere, soddisfare le aspettative dei Clienti e raggiungere risultati migliori. Ciò che spesso manca, invece, è una comprensione comune del percorso necessario per arrivare allo scopo, un processo definito.
È proprio in questo spazio che si generano molti equivoci. Quando i risultati rallentano, la tentazione è quella di attribuire rapidamente la responsabilità alle persone, semplicemente: il Venditore non è abbastanza proattivo, non visita abbastanza Clienti, non chiude abbastanza trattative. Molto più raramente, invece, ci si interroga sul sistema di vendita nel suo complesso, sui processi, sul supporto manageriale, sulla qualità della comunicazione interna o sulle opportunità di sviluppo che vengono offerte.
Molto spesso, ciò che viene interpretato come un limite del Venditore è, in realtà, il segnale di un’esigenza di evoluzione che riguarda l’intera organizzazione aziendale.
Creare uno spazio
Anzitutto, serve creare spazi di dialogo effettivo sul tema, non sia formale, ma sostanziale, dove le persone possano condividere realmente punti di vista, criticità, aspettative e opportunità e fare sintesi il più possibilmente condivisibili. Chiamiamo questo passo “riallineamento”.
Il teambuilding, per esempio, può essere uno strumento efficace allo scopo, ma solo quando viene utilizzato in chiave manageriale matura, non come semplice momento di aggregazione; quando contribuisce a rafforzare la comunicazione, a sviluppare fiducia e, soprattutto, a creare focalizzazione e coerenza rispetto al perseguimento di obiettivi. Strumenti strutturati, come anche il Lego® Serious Play®, si dimostrano particolarmente utili perché permettono di trasformare il pensiero implicito in qualcosa di concreto e condivisibile. Attraverso una metodologia apparentemente semplice e potente, come quest’ultima, si aiutano le persone a esprimere e a generare nuove idee, riducendo le barriere comunicative e favorendo una comprensione più profonda delle dinamiche interne ed esterne all’azienda. Anche il training on the job rappresenta una modalità eccellente, ma solo se intesa, anche qui, come occasione di ascolto profondo, oltre che di indirizzo.
Si tratta di approcci, metodologie e strumenti che, se ben utilizzati, nonché vissuti in un clima di collaborazione e di sicurezza emotiva, permettono di portare alla luce contenuti e riflessioni che, altrimenti, possono rimanere inespresse.
Le competenze chiave da formare e sviluppare
Una volta costruita questa base di allineamento, le successive fasi di sviluppo delle persone, che si realizzano, anche attraverso aule di formazione, modalità di facilitazione, percorsi di coaching, mentoring, ecc… assumono un significato completamente diverso: lo sviluppo delle persone, diviene, quindi, una leva strategica ineludibile per le organizzazioni di successo, dove ascolto, comunicazione, capacità relazionale, sono solo alcuni degli indispensabili elementi del sistema.
All’interno dei percorsi di ascolto, calibrazione, allineamento, condivisione e sviluppo interno, un altro fattore fondamentale riguarda la leadership. Non tutti i Venditori si percepiscono come leader, ma ogni Venditore, nel momento in cui gestisce relazioni, esercita, di fatto, una forma di leadership. Lavorare su questa specifica competenza significa aumentare il livello di consapevolezza, migliorare la gestione delle situazioni complesse e rendere le persone più capaci di esercitare un’effettiva influenza relazionale volta alla ricerca del vantaggio reciproco della triade “azienda-cliente-venditore”.
Vendere oggi significa, poi, saper gestire la complessità. Richiede la capacità di tenere insieme elementi apparentemente in contrasto: avere un approccio strutturato, ma flessibile, saper ascoltare tanto quanto comunicare in modo efficace, mettersi a servizio del Cliente e guidarlo parimenti. Non, quindi, una formazione orientata al possesso delle c.d. “tecniche di vendita”, ma alla migliore capacità di lettura, interpretazione e gestione del contesto.
Conclusioni
Si tratta, quindi di sviluppare un sistema deliberato per lo sviluppo professionale dei Venditori, dove pianificare, agire, testare e migliorare le azioni, come nel ciclo di Deming, è ciò che permette di trasformare effettivamente l’apprendimento e lo sviluppo delle persone in performance. Un processo pervasivo, che parte dalla diagnosi della situazione e che misura i risultati. Una modalità che riconosce, anche attraverso partner esterni specializzati, di fotografare ed evolvere lo stato dell’arte.
La crescita delle vendite, quindi, non è mai casuale. È il risultato di un lavoro consapevole che integra allineamento organizzativo, sviluppo delle competenze, allenamento continuo e metodologia. I Venditori non migliorano, semplicemente, con il tempo: migliorano quando l’azienda crea le condizioni perché questo avvenga.
In fondo, la vera domanda non è quanto vendono oggi i nostri commerciali, ma quanto li stiamo facendo crescere per affrontare il mercato di domani.
Stefano Uslenghi – People Manager | Formatore | Partner CHANGE+
CHANGE+ è una società di consulenza aziendale attiva nella Ricerca e Selezione del Personale*, nell’Outplacement*, nella Valutazione, nella Formazione (anche sotto forma finanziata) e nello Sviluppo delle Persone e delle Organizzazioni.
*Autorizzazione. MLPS. REG. DD. n. 0000296 del 27/08/2024.
