Responsabilità in azienda: non solo una questione di ruoli

La distribuzione delle responsabilità in azienda passa attraverso la definizione dei ruoli e dei perimetri relativi, secondo contenuti e ampiezza di delega, estensione e calibro delle relazioni da gestire. Ciò vale sia nel piccolo delle attività più elementari (semplici task operativi), sia nel presidio e nel monitoraggio di processi complessi e critici, piuttosto che di aziende nel loro insieme.

Anzitutto, è necessario distinguere i concetti di Posizione Organizzativa, Ruolo e Titolarità di Ruolo. Senza riferirci qui alla tecnicalità disciplinare, ma volendo esemplificare, la Posizione Organizzativa guarda agli scopi finali (obiettivi) da presidiare e ai contenuti delle attività da svolgere, laddove il Ruolo vi associa le aspettative e la Titolarità di Ruolo ha a che vedere con l’interpretazione da parte delle persone chiamate a ricoprirlo. Come pensare, usando una metafora artistica, al copione (Posizione Organizzativa), al carico di attese relative, anche emotive (Ruolo), e alla “messa in scena” da parte degli attori (Titolari di Posizione o Action Owner).

Concetti naturalmente collegati tra di loro, che ne richiamano di ulteriori, come quelli di capacità, competenze, processi, ecc…

Ruoli, responsabilità e processi all’interno di contesti complessi

Il modo di gestire le relazioni in azienda è cambiato da tempo, in conseguenza della sempre maggiore numerosità e complessità di informazioni da acquisire, analizzare e presidiare, nonché dei canali di diffusione. Con esso, anche la visione human-oriented ha dovuto evolversi via via all’interno di processi sempre più articolati. Per processo, anzitutto, intendiamo un insieme di attività relativamente omogeneo finalizzato all’ottenimento di un obiettivo. I processi propri delle organizzazioni vivono di relazioni costanti, interconnesse e interrelate le une con le altre, laddove le persone divengono “contributori”, a diversi livelli. In quest’ottica, il binomio persone-processi si amplia dei contenuti della responsabilità associata, intesi nei termini di: direzione, indirizzo, supervisione, coordinamento, esecuzione, controllo, collaborazione, informazione, verifica, approvazione, ecc… In quale punto del processo, una certa posizione organizzativa presidia quale attività e con che livello di responsabilità? Il tutto in coerenza con gli obiettivi e le necessità dell’organizzazione? Con quale grado di efficacia ed efficienza? Qual è il valore realizzato e apprezzato? Quali le attese dell’interpretazione di ruolo?

La necessità di gestire congiuntamente il rapporto obiettivi-processi-responsabilità-ruoli, proprio degli scenari attuali, vede sempre più messo in discussione il modo individualistico di approcciarsi alle attività da parte di ancora tante realtà. Il maggiore respiro è quello di creare vantaggio di insieme (Lean Thinking), grazie a processi che si sviluppino in modo calibrato e collaborativo, per la realizzazione di risultati controllati, efficaci e anche efficienti (il raggiungimento di obiettivi in modalità S.M.A.R.T.), in ambienti di lavoro il più possibile armoniosi.

Il lavoro? Rendere meno aleatorie le necessità di processo, permettendo una gestione più “scientifica” dell’organizzazione, vale a dire basata su dati, rispetto ad un approccio pur sempre competente, ma più “empirico”, influenzato dall’interpretazione individuale, dove la stessa esperienza e unicità del singolo trovano comunque espressione. Sottoporre a verifica ruoli e struttura, chiarendo le aspettative e le relazioni associate e incentivando la comunicazione. Tenere conto di tutti i contenuti c.d. “soft” dell’organizzazione propri della dimensione riferita alle persone.

Oggettivizzare e uniformare il più possibile l’interpretabilità, a partire da quella dei risultati da conseguire, permette una gestione volta a perseguire in esplicito standard di processo, output o capacità, con quest’ultimo scenario destinato per natura ad esaltare massimamente l’esperienza individuale (l’analisi clinica di un medico, per esempio, all’interno di uno centro polispecialistico, di un Avvocato in uno studio Legale, di un Consulente di una società di Ricerca e Selezione di Personale, ecc…). Perseguire standard di processo, output e capacità, non significa sacrificare, per definizione, la dimensione umana. L’intento di unificarle è ciò che conta.

Concentrandoci in questa sede su situazioni legate alla standardizzazione di output e di processo in linea con gli obiettivi definiti, più che di capacità, discriminante è la reperibilità di informazioni, in termini di quantità, qualità, disponibilità e velocità di accesso. Per non disperdere valore, è necessario un approccio in grado di acquisire, misurare e valutare le informazioni senza ambiguità, considerandone anche la non staticità, ma il mutare relativo, in funzione di tutte le variabili incidenti che si sviluppano internamente ed esternamente all’organizzazione, nella loro influenza reciproca, interrelazione e interfunzionalità. Tali informazioni saranno poi valutate nella loro razionalità, certamente, ma anche attraverso la naturale inclinazione c.d. “estetica”, propria dell’uomo, più che di qualsiasi decisore, volta a considerare anche gli aspetti intangibili delle scelte, come l’esperienza, i desideri, le intuizioni. Non “uno o l’altro”, quindi, ma “l’uno e l’altro” insieme, inscindibilmente.

Di conseguenza, ruoli, responsabilità e processi devono necessariamente integrarsi nella “tridimensionalità” relativa, per rendere l’azienda capace di leggere ciò che avviene, tradurre minacce e rischi in opportunità e raggiungere obiettivi definiti attraverso flussi operativi ben disegnati e consapevolmente vissuti e condivisi, con il presidio dei Responsabili di Processo (Process Owner) e l’azione di chi è chiamato a svolgere uno specifico compito, ovvero un’attività all’interno del processo (Action Owner). Perché ciò accada, è necessario che tutti e tre i fattori, ruoli, responsabilità e processi, appunto, vengano disegnati nel modo più coerente insieme agli obiettivi, per poi essere attuati grazie a competenze e a modalità consapevoli.

Struttura Requisiti ISO 9001 e Interdipendenza obiettivi del ruolo–obiettivi del processo

La Norma UNI EN ISO 9001, riferimento principe dei Sistemi di Gestione Qualità, propone l’approccio ai ruoli (Rif. §5.3), alle competenze (Rif §7.2) e alla consapevolezza (Rif. §7.3) in modo coerente con la gestione per processi tipica del Process Management.

Nell’ottica della consapevolezza individuale e in continuità con quanto sopra, la norma raccomanda di individuare il contesto d’azione di ogni persona, in funzione del/i ruolo/i che ricopre, ovvero delle responsabilità da agire.

Contemporaneamente, la ISO 9001 richiede che ogni persona sia consapevole delle proprie azioni (consapevolezza, Rif. §7.3) e dell’impatto che esse hanno sui processi presso i quali si riversano e sugli altri ruoli coinvolti.

In particolare, viene chiesto all’organizzazione di individuare quali capacità e competenze (intese come “sapere”; “saper fare” e saper essere”) ogni Titolare di Posizione è chiamato a possedere al fine dell’interpretazione di ruolo, per lo svolgimento di attività proprie o condivise con altri Action Owner e in quale misura queste influenzino gli obiettivi da raggiungere (interfunzionalità). Una questione, quindi, “solo da HR”?

Tali dipendenze reciproche è opportuno vengano formalizzate all’interno di Job Description/Role Profile, al fine di definire chiaramente il contributo di ciascun fattore al raggiungimento degli obiettivi da presidiare, secondo il livello di responsabilità associata, in termini di indirizzo, supervisione, esecuzione, controllo, ecc… Tutti gli elementi dell’organizzazione si fondono ed integrano unitamente alle variabili soft dell’organizzazione, quelle riferite alle persone, con i loro valori, motivatori e caratteristiche tutte. Quantomeno, questo è l’approccio di CHANGE^+.

Del resto, sono proprio la qualità e lo sviluppo delle interrelazioni in questione che garantiscono il perseguimento del c.d. “dinamismo” richiesto dall’aggiornamento dei processi (chiamato dalla norma 9001 “miglioramento continuo”).

ISO 9001, Job Description, Matrici di Competenze e Sviluppo

La norma UNI EN ISO 9001 non definisce esplicitamente come debba avvenire l’identificazione e lo sviluppo delle competenze minime necessarie da associare ai ruoli, ovvero di quelle possedute dai Titolari di Posizione, al fine di perseguire gli obiettivi dell’organizzazione. La norma prevede solamente che questa debba avvenire secondo due principi fondamentali: il miglioramento continuo e l’approccio per processi, appunto.

Ciò significa dover contestualizzare i ruoli abbinandovi i livelli di responsabilità e le competenze da possedere in relazione allo sviluppo dei processi all’interno dei quali questi hanno un impatto per il raggiungimento degli obiettivi. In altre parole, ancora una volta, si tratta di provvedere alla progettazione congiunta di ruoli, processi, responsabilità e obiettivi e alla creazione di condizioni affinché questi si realizzino fattivamente, migliorando nel tempo performance e qualità della vita delle persone coinvolte.

Se ci riferiamo all’attività di mappatura e monitoraggio dei processi tipiche del Process Management, del resto, osserviamo naturalmente come queste includano la definizione, la valutazione e lo sviluppo delle competenze del singolo nella misura in cui sono destinate a contribuire al raggiungimento degli obiettivi. UNI EN ISO 9001, Process Management e Sviluppo Organizzativo forniscono un naturale quadro metodologico per la definizione e la traduzione pratica di questi concetti, ad impattare positivamente sulla creazione del valore aziendale.

CHANGE⁺ mette a disposizione strumenti e modalità integrati e consolidati, in grado di sostenere la generazione di valore anche attraverso l’evoluzione della cultura organizzativa.

Enrico Baresi – Process Manager | Consulente Sistemi di Gestione | Partner CHANGE⁺

Stefania Ciocci – Headhunter | Consulente di Sviluppo Organizzativo | Founder & CEO CHANGE⁺

CHANGE⁺ è una società di consulenza aziendale attiva nella Ricerca e Selezione del Personale*, nell’Outplacement*, nella Valutazione, nella Formazione (anche sotto forma finanziata) e nello Sviluppo delle Persone e delle Organizzazioni.

*Autorizzazione. MLPS. REG. DD. n. 0000296 del 27/08/2024.