Le dimensioni della Ricerca e Selezione di un Manager

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That’s Ricerca e Selezione del Personale

Gli Headhunter non sono tutti uguali

Anni fa, un Headhunter mi disse: “Stefania, stai sbagliando tutto: devi occuparti solo di Ricerca e Selezione del Personale, non anche di Sviluppo Organizzativo”. Questo il “riconoscimento” per aver appena concluso positivamente un processo di Ricerca e Selezione di un Dirigente. Non un gran risultato, in apparenza.

In realtà, era il suo modo di esprimere apprezzamento e anche affetto nei miei confronti, suggerendomi, con la sua maggiore seniority, di dedicarmi in via esclusiva ad una professione che riteneva avrebbe reso la maggiore soddisfazione a me e all’azienda con la quale collaboravo al tempo.

Ascoltai con attenzione, lui, ma anche me. Rivendicai che stavo facendo esattamente ciò che mi suggeriva, vale a dire il Consulente di Ricerca e Selezione del Personale a tempo pieno. Questo perché la Ricerca e Selezione del Personale altro non è che “l’attività di Consulenza di Direzione finalizzata alla risoluzione di una specifica esigenza organizzativa”, afferma la Legge (D. Lgs. 276/03, c.d. “Legge Biagi”); quella stessa Legge che mi vede oggi titolare di una società autorizzata dal Ministero del Lavoro all’esercizio dell’attività di Ricerca e Selezione del Personale e di Supporto al Ricollocamento Professionale (Outplacement).

La conoscenza del mercato del lavoro esterno, tipica dell’Headhunting, rappresenta infatti un driver di valore per la progettazione dell’Organizzazione Aziendale, così come la conoscenza dell’Organizzazione Aziendale costituisce un mezzo per svolgere processi di Ricerca e Selezione del Personale il più coerenti possibile.

Fu così che raccolsi la “benedizione” del collega, insieme a un sorriso. Era chiaro, a lui come a me, che avrei sempre fatto l’Headhunter, e anche il mio modo di esserlo.

Quali sono le dimensioni del processo di ricerca e selezione di un Manager?

Tutti i progetti sono interessanti e arricchenti, ma quelli che apprezzo particolarmente hanno a che fare con la Ricerca e Selezione di Manager, a partire dagli Executive, laddove le competenze e la caratterizzazione del Manager rappresentano un ambito di costante interesse, studio e approfondimento da parte mia.

Il tema, per un Headhunter, è su quali driver fondare la Ricerca e Selezione di un Manager, nella loro connotazione esplicita, ma anche implicita: come si definiscano i razionali sottostanti al processo, ma anche come sia da prevedere la qualità della relazione tra le parti, a partire dai valori e dalle preferenze reciproche, più o meno noti.

Cosa differenzia la Ricerca e Selezione di un Manager all’interno dei diversi settori?

Per isolare il denominatore comune proprio della Ricerca e Selezione di un Manager all’interno di aziende, settori e ambiti differenti, è interessante stilizzare in via preliminare cosa li distingua:

• Il perimetro di ruolo, con il suo nucleo tecnico-disciplinare, gestionale e relazionale, nell’ampiezza e profondità relativa;
• Il contesto:
  • esterno, proprio dell’arena competitiva in cui opera l’azienda;
  • interno, a definire il complesso di conoscenze, valori, pratiche, comportamenti condivisi che caratterizzano l’ambiente e le aspettative;
  • organizzativo, per tipologia di azienda, dimensione, stadio di sviluppo e congiuntura, scala e raggio di azione, area e dimensione dell’impatto, ecc…
  • Ultimo, ma non certo per importanza, lo stile manageriale.

Cosa accomuna la ricerca e selezione di Manager in settori diversi?

Un fondamento base delle competenze e caratterizzazioni proprie del lavoro manageriale esiste, al di là della specificità settoriale e di contesto. Un Headhunter fa, o dovrebbe fare, riferimento ad un modello in tal senso.

Senza esplicitare in questa sede il quadro proprietario attraverso il quale CHANGE⁺ ricerca, seleziona e valuta i Manager, riporto a seguire tre degli elementi ai quali si ispira, facendo riferimento alla ricerca e al vocabolario dell’economista e docente universitario Henry Mintzberg*:

1. L’Azione
2. Le Persone
3. L’Informazione

L’Azione

Per “azione” si intende qualsiasi attività o flusso operativo destinato a produrre un risultato finale, misurabile, come il processo di concettualizzazione, pianificazione e programmazione, decisione, supervisione dell’esecuzione e controllo, ma anche il coinvolgimento diretto nell’operatività; coinvolgimento non da intendere come micromanagement, ma quale strumento per occuparsi delle complicazioni quando la routine fallisce (mai capitato?!?), per essere più vicini all’esecuzione, con il fine di comprenderne meglio le dinamiche e da assumere decisioni circostanziate e consapevoli (quante volte, invece, si subisce l’impatto di scelte disfunzionali, fin anche molto lontane dalla realtà?), piuttosto che per agire personalmente, quando ciò è parte del “patto” di lavoro, per quota parte del tempo.

Le Persone

Un Manager persegue naturalmente l’azione, il risultato, la performance, attraverso le Persone. In questo modo, esplicita la sua capacità di ricercarle, attrarle, sceglierle, allocarle, orientarle, indirizzarle, valutarle, e valorizzarle, esaltando nel contempo, si auspica, il risultato finale dell’azione, del singolo e del team. Il concetto ha naturalmente a che vedere con la competenza riferita alla delega (incondizionata, controllata, con riserva, per la crescita, formale, informale, ecc…) e al controllo dove, fuori da ogni pregiudizio, “non c’è delega senza controllo”, ma, concetti legati “a quale delega” e “a quale e quanto controllo”.

L’Informazione

Mentre è “scontato” associare al Manager la gestione di Risultati e Persone, talvolta è meno immediato considerarlo in relazione all’elaborazione, all’interpretazione e alla narrazione di dati e informazioni attraverso la comunicazione interna o esterna. Soffermandosi sul tema, invece, si riflette in termini di:

• Indirizzo, supervisione, decisione, gestione e controllo dell’informazione all’interno dell’unità di lavoro;
• Costruzione di coalizioni, collegamenti verso le altre unità e l’esterno: i dati e le informazioni quali “oggetti” per diffondere contenuti, persuadere, rappresentare scenari, interporsi e negoziare presso le altre aree aziendali e con l’esterno (Clienti, Fornitori, ecc…).

I Manager aggiungono credibilità alla negoziazione, sfruttando il patrimonio di dati e informazioni in proprio possesso e portando con sé l’autorevolezza necessaria, almeno quanto ad aspettativa di ruolo. “Acquisire”, “elaborare” e “supervisionare”, “fungere da centro nevralgico”, “disseminare”, “essere portavoce” sono quindi le parole chiave di ciò che connota l’attività manageriale dal punto di vista dell’Informazione. A monte, saper esercitare un pensiero critico a riguardo.

Leadership

Pensiero critico, capacità di rendere fattuali i risultati e di orientare e manifestare un’influenza relazionale presso le persone sono tutti aspetti che hanno a che vedere con la leadership: non una competenza in sé all’interno di questo modello, ma un’espressione del valore manageriale.

Valutare i Manager

Avere contezza del lavoro manageriale è il primo passo per ricercare e selezionare le persone. Riconoscere, segmentare e graduare le competenze relative è il secondo. Valutare, il terzo. Il tutto sempre e solo in relazione al contesto di riferimento. Un esercizio indispensabile per le aziende, da svolgere in modo consapevole, dal punto di vista razionale, emotivo e istintivo. L’impegno di un Headhunter.

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Stefania Ciocci | Headhunter | Consulente Sviluppo Organizzativo | Founder CHANGE⁺

CHANGE⁺ è un’azienda di consulenza aziendale attiva nella Ricerca e Selezione del Personale*, nell’Outplacement*, nella Valutazione, nella Formazione e nello Sviluppo delle Persone e delle Organizzazioni.

*Aut. MLPS. REG. DD. n. 0000296 del 27/08/2024

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*Mintzberg, Henry Il lavoro manageriale, Franco Angeli, 2016.