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Ero giovane, mi occupavo di ricerca e selezione del personale solo da qualche anno, all’inizio della carriera. Ricordo come fosse oggi quanto rimasi colpita dalla risposta di un candidato alla richiesta di raccontarmi un conflitto che avesse vissuto in azienda, quale ne fosse stata la portata, la posta in gioco, in che contesto si fosse verificato e come lo avesse affrontato. Mi rispose, con il suo ottimo standing e la sua seniority importante, che non poteva dirmi in proposito, dato che di conflitti, lui, non ne creava, né si trovava a subirli. Il ricordo del pensiero di allora è ancora limpido dentro di me: “Che bravo!”.
Oggi, di fronte a quel tipo di affermazione rispondo in modo spesso provocatorio, sorridendo: “Bene. Quindi, lei si ritiene più bravo o più fortunato nelle sue relazioni professionali?”. Le ipotesi che affiorano ogni volta alla mente sono tante, da “scenografia da colloquio” (permettetemi…), ad “approccio evitante” o di “negazione per definizione”, a domande sul tipo di ambiente e complessità di ruolo che la persona viva. L’importante è richiamarmi subito al luogo più neutro possibile: l’ascolto, finalizzato a comprendere se chi ho dinnanzi possa essere in grado di soddisfare le aspettative dell’azienda cliente ed esserne appagato a propria volta, non una questione di giudizio personale.
Le relazioni professionali all’interno di un continuum tra armonia e conflitto
L’essere umano vive di contesto sociale. Il contesto sociale vive di relazioni e le relazioni vivono di armonia e conflitti, nutrendosi anche di questi ultimi per l’evoluzione (pure quando tutto appare involuzione) e per il cambiamento (seppur sembri non cambiare nulla). La questione non è evitare a prescindere, o negare i conflitti, ma conoscerne le dinamiche e agire di conseguenza. Affinché il conflitto esista, non serve che sia emotivamente acceso, basta essere in disaccordo con un collega, con un capo, nel mentre si cerca una strada per perseguire il proprio diverso intento. Non è neppure necessario che il conflitto sia per forza manifesto, lo si vive anche interiormente, tutte le volte in cui si è “obbedienti”, o si decide di esserlo, nel mentre si sente dentro di sé lo “stridore di denti”.
Purtroppo, il conflitto è spesso interpretato in modo esclusivamente negativo, come qualcosa da evitare, per definizione. Alcune volte, del resto, è proprio così: meglio “lasciare il campo”, per esempio, se le condizioni volgono tutte a sfavore di una risoluzione di senso. Si può pensare ai conflitti anche come ad occasioni, che possono tradursi in migliori risultati lavorativi, opportunità di crescita e apprendimento e di maggiore soddisfazione personale. Quando e come perseguire i benefici possibili? Questa la questione di fondo. Quali competenze servono per indirizzare i problemi in modo proattivo e impegnarsi in discussioni sane e costruttive, secondo il caso? Mi appartengono? In che misura e profondità?
Riconoscere e affrontare i conflitti
Prima di gestire un conflitto, dovremmo essere in grado di riconoscerlo e capire su cosa verte. Tipicamente, in ambiente di lavoro, questo si può focalizzare sul risultato da conseguire, vale a dire sulla sua definizione e quantificazione; sul processo e sulle attività da svolgere per raggiungerlo; sulla relazione, a considerare dinamiche personali che hanno a che fare con il come ci si sente trattati, con la differente idea di reciprocità, ecc…; su questioni di status, o di potere.
La formazione e l’esperienza di vita mi portano a proporre queste opzioni, in linea di massima:
- Non fare nulla
Può essere funzionale quando, per esempio, non abbiamo l’energia o il tempo di gestire la situazione, quando il nostro potere è marginale rispetto a chi abbiamo di fronte, quando la relazione ci interessa poco e non abbiamo nulla da perdere, o quando crediamo che il conflitto possa risolversi comunque.
- Gestire il conflitto in modo diretto o indiretto
Gestire il conflitto, in modo indiretto o in “presa diretta”, è una possibilità che mira esplicitamente a risolverlo, con modalità differenti. Il conflitto si può indirizzare indirettamente chiedendo a terzi, per esempio, se possano parlare con chi è coinvolto, aiutandoci a comprendere l’altrui punto di vista e riferendo il nostro, oppure affrontando l’argomento in modo più ampio, dando visione dei nostri riferimenti sottostanti e sperando che ciò aiuti a creare una cornice all’interno della quale anche il conflitto possa essere reinterpretato. Questo approccio è utile quando l’ambiente in cui viviamo non è culturalmente in grado di gestire una modalità diretta, oppure quando si pensa che il nostro interlocutore possa essere più ricettivo alle considerazioni di altri che alle nostre, o se vogliamo evitare imbarazzi. Quando, invece, decidiamo di attivare un confronto aperto, fatto di razionali, ma anche di disponibilità emotiva e sensibilità interpersonale, secondo quanto esige il momento, allora orientiamo i conflitti in modo diretto. Ci muoviamo in questa direzione se temiamo che il risentimento possa ledere in modo duraturo una relazione professionalmente importante, quando non siamo riusciti in altro modo, tutte le volte in cui “muovere oltre” ci risulta necessario. Gestire il conflitto, in modo indiretto o in “presa diretta”, è una possibilità che mira esplicitamente a risolverlo, con modalità differenti.
Il conflitto si può indirizzare indirettamente chiedendo a terzi, per esempio, se possano parlare con chi è coinvolto, aiutandoci a comprendere l’altrui punto di vista e riferendo il nostro, oppure affrontando l’argomento in modo più ampio, dando visione dei nostri riferimenti sottostanti e sperando che ciò aiuti a creare una cornice all’interno della quale anche il conflitto possa essere reinterpretato. Questo approccio è utile quando l’ambiente in cui viviamo non è culturalmente in grado di gestire una modalità diretta, oppure quando si pensa che il nostro interlocutore possa essere più ricettivo alle considerazioni di altri che alle nostre, o se vogliamo evitare imbarazzi. Quando, invece, decidiamo di attivare un confronto aperto, fatto di razionali, ma anche di disponibilità emotiva e sensibilità interpersonale, secondo quanto esige il momento, allora orientiamo i conflitti in modo diretto. Ci muoviamo in questa direzione se temiamo che il risentimento possa ledere in modo duraturo una relazione professionalmente importante, quando non siamo riusciti in altro modo, tutte le volte in cui “muovere oltre” ci risulta necessario.
- Manipolare, in qualsiasi senso
Mi è poi capitato di osservare tanti atteggiamenti manipolatori, messi in scena in modo negativo, non trasparente, e altri, invece, che non vogliono togliere la libertà individuale, ma, anzi, aiutare la persona a comprendere (nel senso di “prendere con sé”) la situazione in modo differente, così da renderle possibile una visione diversa, reinterpretandola e regalando evidenza di altre possibilità. Un tema difficile da affrontare, proprio degli Psicologi, ma che trovo coerente citare a sé.
- Uscire dalla relazione
C’è poi sempre la possibilità di uscire dalla relazione, dalla situazione, dall’ambiente di lavoro. Non serve che accada con toni eclatanti, naturalmente; spesso è sufficiente “lasciare andare”, più o meno consapevolmente.
Approccio al conflitto e contesto
Quale modalità scegliere nella gestione dei conflitti? Quando? Anzitutto, è utile avere coscienza del nostro approccio di base e delle emozioni sottostanti. Abbiamo un mindset evitante, per il quale ci “sfiliamo” naturalmente dai conflitti? Ci curiamo più dell’armonia che del risultato anche quando questo porta svantaggi a noi e all’insieme? Oppure, non “vediamo l’ora” di avere qualcosa di cui discutere, così da svolgere un esercizio intellettuale e mettere in scena la nostra capacità di “avere ragione”, magari in una prova di potere? Vogliamo essere onesti e diretti? Dare più enfasi al contenuto che alla relazione? Siamo Avoider o Seeker? Le domande sono tante, esposte per estremi, con tutte le possibili sfumature di colore nel mezzo.
È poi la situazione che fa la differenza. Gestire i conflitti in modo maturo pretende quantomeno di intuire la controparte, riflettere sui reciproci approcci, avere chiaro il risultato che si vuole ottenere, configurando i vari scenari e preparandosi ad affrontarli e a gestirne le conseguenze. Si dovrebbe sapere sempre qual è la posta in gioco, il contesto di riferimento, cosa e quanto siamo disposti a “lasciare sul campo”, in favore di quale risultato. L’ascolto attento, la collaborazione, la capacità di negoziare, l’essere flessibili secondo le circostanze, come anche il saper riconoscere che non c’è una soluzione, sono tutte competenze utili allo scopo.
Il nostro atteggiamento non basta, c’è sempre quello dell’altro, dove il primo è l’unico che abbiamo sotto il nostro controllo (forse…). Il terreno di gioco, poi, è fortemente condizionante: ci si può trovare a “combattere” a distanza, o avere a che fare con modalità passivo-aggressive, o con chi si impone senza voler sentire ragioni, o vivere una frustrazione che oramai ha la maggior ragione, piuttosto che l’essere finiti nel mezzo ad una “guerra” tra colleghi.
Gestione dei conflitti: una competenza relazionale importante
Rimane il fatto che, disporre della capacità di discernere e di gestire i conflitti con modalità differenti, rappresenta un’indubbia ricchezza personale.
La sintesi è che ogni azione e ogni “non azione” umana ha sempre un costo e un vantaggio e la gestione dei conflitti è forse uno di quegli “esercizi” che ce lo ricorda più frequentemente.
Cosa penso oggi della giovane me stessa di allora? Sorrido.
Stefania Ciocci | Headhunter | Consulente Sviluppo Organizzativo | Founder CHANGE+
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CHANGE+ è un’azienda di consulenza aziendale attiva nella Ricerca e Selezione del Personale*, nell’Outplacement*, nella Valutazione, nella Formazione (anche sotto forma finanziata) e nello Sviluppo delle Persone e delle Organizzazioni.
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*Aut. MLPS. REG. DD. n. 0000296 del 27/08/2024
