Leadership: la personalità al centro

Negli ultimi anni, il tema della leadership è diventato centrale nel dibattito manageriale. Cambiamenti rapidi, contesti complessi, lavoro ibrido, nuove generazioni e una crescente richiesta di senso e coinvolgimento hanno messo in discussione modelli di guida tradizionali, spesso basati solo sul ruolo o sull’autorità formale.

Nonostante l’abbondanza di libri, corsi e modelli, molte organizzazioni continuano a incontrare difficoltà nel ricercare, ingaggiare, sviluppare e valorizzare leader realmente efficaci. Non a caso, del resto, una delle domande più frequenti che incontriamo lavorando con manager e aziende è semplice solo in apparenza: Che cosa rende davvero efficace un leader, al di là delle competenze tecniche e del ruolo ricoperto?

L’importanza della leadership

Per riflettere al meglio sul concetto di leadership, può essere utile pensare alla Preistoria. In questo periodo, l’uomo ha vissuto e si è evoluto vivendo in gruppo, soprattutto per il motivo che l’accompagnarsi ad altre persone garantiva maggiori probabilità di sopravvivenza. Per gli oltre due milioni di anni in cui è durata la Preistoria, diversi gruppi di uomini sono stati in competizione per il controllo delle risorse necessarie al fine del sostentamento. È proprio in questo scenario di guerra che la leadership è nata come soluzione utile a garantire la sopravvivenza del gruppo. Ciò è legato al fatto che le persone erano (lo siamo ancora adesso) naturalmente egoiste ed inclini a perseguire i propri interessi di breve periodo: in un contesto di lotta per la sopravvivenza, la leadership aveva a che fare con il saper persuadere le persone a lasciare temporaneamente da parte i propri obiettivi individualistici, spendendosi  a favore degli interessi comuni.

Venendo ai giorni nostri e guardando le cose da un punto di vista organizzativo a livello dei gruppi, sappiamo che la leadership è importante perché le performance organizzative dipendono dalle capacità dei leader di costruire e mantenere team altamente performanti. È, infatti, ormai ampiamente dimostrato da molteplici ricerche scientifiche, ma anche dall’esperienza di molti di noi, che una buona parte dei risultati economici di un’organizzazione dipenda dalla leadership dirigenziale.

Osservando a livello dei singoli individui, invece, una “cattiva” leadership può avere fin anche delle pesanti ricadute sul benessere dei dipendenti: oltre che influenzare negativamente la motivazione e l’engagement, infatti, i comportamenti dei capi possono anche arrivare a causare disagi gravi, come stress, e burnout. Tutto ciò, naturalmente, non ha effetti solo sulle persone in termini di benessere, ma anche – di conseguenza – sulle performance individuali e di team e, quindi, sui risultati aziendali.

Identità e reputazione

Secondo Robert Hogan, che da più di 40 anni promuove la ricerca scientifica sulla valutazione della personalità, la leadership, ovviamente, non coincide con il Job Title o con la posizione gerarchica, né con le intenzioni del leader, ma è piuttosto l’abilità di ispirare la c.d. followership, vale a dire, la capacità di costruire e mantenere team che performano meglio rispetto alla concorrenza. Questo significa che la leadership esiste solo se esiste la followership e che non conta tanto ciò che un leader pensa di sé, ma ciò che le persone intorno al leader sono disposte a fare.

Peculiare dell’approccio HOGAN è la distinzione tra due concetti relativi alla personalità: da un lato, l’identità, ovvero come il leader vede se stesso, dall’altro la reputazione, cioè come il leader viene percepito dagli altri. Molti fallimenti legati alla leadership nascono proprio dal disallineamento tra questi due piani: un leader può sentirsi collaborativo, aperto o orientato ai risultati, ma la sua reputazione può raccontare una storia diversa, talvolta anche opposta, con un impatto organizzativo e sui risultati che può essere fin anche sorprendente rispetto alle sue attese.  Per questo motivo, nel lavoro di sviluppo della leadership, diventa essenziale comprendere e lavorare in modo consapevole sulla propria reputazione.

Poter disporre di un glossario comune e di dati oggettivi relativi alla propria reputazione, offre ai leader una visione realistica di come sia la loro percezione da parte degli altri, così da sostenerli nell’adattare i propri comportamenti in modo più funzionale, se lo desiderano

Modelli di riferimento

Gli interventi di sviluppo della leadership hanno spesso come riferimento dei modelli di competenze e questo è, apparentemente, un fattore positivo. Ci aiuta, infatti, a definire chi è il leader in generale, quali caratteristiche deve avere, quali competenze deve possedere. Semplifica (sempre apparentemente, come vedremo poi) il lavoro di individuazione del leader: ci creiamo una sorta di check-list, buona per tutte le stagioni, in base alla quale andiamo a valutare quante delle competenze in elenco sono possedute dalla persona “presa in esame” e quali e quante possono essere supportate/sviluppate.

Il fatto è che questo tipo di approccio semplifica in modo a volte fin esagerato il concetto di leadership stesso. Principalmente per due motivi. Il primo è che ci porta a ragionare tendenzialmente con una logica binaria, ovvero che ci fa pensare che la persona possieda o meno una determinata competenza e che nel primo caso sia “bene”, mentre nel secondo sia “male”.  Il secondo motivo è che ci spinge a concentrare la nostra attenzione sul leader stesso e ci fa perdere di vista il contesto.

Gli Assessment di personalità in ambiente di lavoro HOGAN propongono un diverso modello di riferimento, l’Hogan Leadership Model (o Framework), caratterizzato dall’esistenza di molteplici sfumature e focalizzato su come i comportamenti vengono agiti dalla persona e non se la persona possiede o meno una determinata competenza. Tale modello è, inoltre, fortemente basato sul contesto entro il quale saranno agiti detti comportamenti.

Il cuore del modello Hogan: i quattro domini della leadership

L’Hogan Leadership Model descrive la leadership come un insieme di comportamenti osservabili, organizzati in quattro domini fondamentali. Un leader efficace non eccelle solo in uno di essi, ma è in grado di integrarli in modo coerente con il contesto e la situazione.

Il primo è il Dominio Intrapersonale, ove rientrano tutti gli aspetti legati alla gestione di sé come, ad esempio, la capacità di gestire lo stress, la modalità con la quale si affrontano le difficoltà o si apprende dall’esperienza.

Il secondo è il Dominio Interpersonale, che ricomprende i fattori legati alle modalità di agire le relazioni, come, ad esempio, la capacità di facilitare la comunicazione e la capacità di creare connessioni e relazionarsi all’interno di esse.

Il terzo è il Dominio Operativo, in cui insistono gli elementi legati al lavoro in sé, come, ad esempio, la capacità di portare risultati concreti, assumersi responsabilità ed essere in grado di creare struttura.

Il quarto è il Dominio Strategico, ove rientra ciò che ha a che fare con la visione del business e con il saper creare strategie per il futuro.

Secondo il modello di HOGAN, ogni persona presenta una modalità di leadership all’interno di ciascun dominio, ovvero non è possibile che qualcuno non abbia alcuna abilità all’interno di un singolo dominio. Quindi, ad esempio, prendendo in considerazione il dominio operativo, tutti possediamo le capacità inerenti, ma un leader può tendere a presidiare in modo molto diretto le attività, mantenendo un elevato livello di controllo su decisioni, priorità e modalità operative, mentre un altro può privilegiare maggiormente la delega e l’autonomia del team. Entrambi gli approcci possono risultare efficaci, ma diventano funzionali o disfunzionali in funzione del contesto: in alcune situazioni un forte presidio del lavoro può essere percepito come necessario e rassicurante, mentre in altre la stessa modalità può essere vissuta come micromanagement, riducendo responsabilizzazione, fiducia ed engagement.

Più nello specifico, ad ogni dominio corrispondono delle dimensioni di osservazione e valutazione e ad ogni dimensione corrispondono dei comportamenti osservabili e misurabili in coerenza con il concetto di reputazione di cui sopra.

Perché e come investire nello sviluppo della leadership

È evidente come la leadership sia importante e abbia un impatto diretto sul business, con ciò rendendo palese l’utilità di investire nel suo sviluppo, laddove sussistano le condizioni.

Ciascun leader ha un proprio stile personale di leadership, caratterizzato da un mix unico di diversi comportamenti all’interno dei quattro domini e delle dimensioni sottese. Attraverso il confronto con un Coach certificato HOGAN e basato sulle risultanze degli assessment, il leader potrà disporre di elementi utili a comprendere quali possano essere i comportamenti meno funzionali all’interno dello specifico contesto di riferimento e decidere, quindi, di lavorare su di sé, attraverso un percorso di coaching, per arrivare a comprenderli e fin anche a modificarli.

Quello che propongo, quindi è un approccio scientifico e personalizzato, in grado di supportare il leader nell’ individuare più facilmente gli obiettivi di sviluppo, mettendo in relazione stile e comportamenti con uno specifico contesto ed individuando un piano di azione per il miglioramento e la misurazione dei progressi. Di non certo secondario valore, tra l’altro, il fatto che le analisi di personalità in ambiente di lavoro HOGAN costituiscano un naturale acceleratore del percorso di Coaching. Infatti, con una sola ora di compilazione, si creano i presupposti per identificare, attraverso un vocabolario specifico, le dimensioni oggetto di riflessione e sviluppo. È poi grazie alla restituzione da parte del Coach certificato HOGAN che avviene l’allineamento in termini di riferimenti, significati e contenuti e, quindi, la definizione del piano di lavoro desiderato dal Coachee.

Il cambiamento, poi, ha la possibilità di diventare ancor più solido quando agli strumenti e ai percorsi di Assessment e Coaching vengono affiancati degli interventi di sviluppo organizzativo come, ad esempio, la mappatura delle posizioni e l’analisi dei processi ai fini evolutivi. Ciò è tanto più importante quando insistano condizioni di ambiguità, confini non delineati, aspettative implicite, necessità di Change Management.

Conclusione

L’Hogan Leadership Model ci ricorda che la leadership non è una questione di stile ideale o di personalità perfetta, ma di impatto reale sulle persone e sui risultati. In un contesto organizzativo sempre più complesso, ricercare, ingaggiare, sviluppare e valorizzare leader capaci di integrare dimensione personale, relazionale, operativa e strategica non è un lusso, ma una necessità. In ultima istanza, le domande utili da porsi sono: Che tipo di reputazione ho come leader? Che tipo di reputazione stanno costruendo oggi i leader nella mia organizzazione?

Se vuoi approfondire come l’approccio scientifico personalizzato descritto fin qui può supportare lo sviluppo della leadership nella tua realtà, CHANGE⁺ è a disposizione per un confronto.

Andrea Tacca – Formatore e Coach ICF | Leadership Development Consultant | Managing Partner CHANGE⁺

CHANGE⁺ è un’azienda di consulenza aziendale attiva nella Ricerca e Selezione del Personale*, nell’Outplacement*, nella Valutazione, nella Formazione (anche sotto forma finanziata) e nello Sviluppo delle Persone e delle Organizzazioni.

*Autorizzazione. MLPS. REG. DD. n. 0000296 del 27/08/2024.