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That’s Ricerca e Selezione del Personale
Gli Headhunter non sono tutti uguali
Anni fa, un Headhunter mi disse: “Stefania, stai sbagliando tutto: devi occuparti solo di Ricerca e Selezione del Personale, non anche di Sviluppo Organizzativo”. Questo il “riconoscimento” per aver appena concluso positivamente un processo di Ricerca e Selezione di un Dirigente. Non un gran risultato, apparentemente.
In realtà, era il suo modo di esprimere apprezzamento e anche affetto, voglio credere, nei miei confronti, suggerendomi, con la sua maggiore seniority, di dedicarmi in via esclusiva ad una professione che riteneva avrebbe reso la maggiore soddisfazione a me e all’azienda con la quale collaboravo al tempo.
Ascoltai con attenzione, lui, ma anche me. Rivendicai che stavo facendo esattamente ciò che mi suggeriva, vale a dire il Consulente di Ricerca e Selezione del Personale a tempo pieno. Questo perché la Ricerca e Selezione non è nient’altro che “l’attività di Consulenza di Direzione finalizzata alla risoluzione di una specifica esigenza organizzativa”. Per questo motivo, la professione di Headhunter altro non faceva che arricchirsi della mia competenza di Consulente di Sviluppo Organizzativo e quella di Consulente di Sviluppo Organizzativo, parimenti, della prima.
Organizzazione e Ricerca e Selezione del Personale
La conoscenza del mercato del lavoro esterno, tipica dell’Headhunting, come driver di valore per l’organizzazione aziendale e la conoscenza dell’organizzazione aziendale come mezzo per svolgere processi di Ricerca e Selezione del Personale il più coerenti possibile.
Del resto, non è Stefania Ciocci ad affermarlo, ma la Legge (D. Lgs. 276/03, c.d. “Legge Biagi”) che ha definito e regolamentato l’attività di ricerca e selezione. Quella stessa Legge grazie alla quale sono oggi titolare di azienda autorizzata da parte del Ministero del Lavoro anche all’esercizio del Supporto al Ricollocamento Professionale (c.d. Outplacement).
Fu così che raccolsi la “benedizione” del collega, insieme ad un sorriso. Gli era chiaro, a lui come a me, che avrei sempre fatto l’Headhunter, e anche il mio modo di esserlo.
Quali sono le dimensioni del processo di ricerca e selezione di un Manager?
Tutti i progetti sono interessanti e arricchenti, ma quelli che apprezzo particolarmente hanno sempre a che fare con la Ricerca e Selezione di Manager, laddove le competenze e la caratterizzazione del Manager rappresentano un ambito di costante interesse, studio e approfondimento da parte mia.
Il tema, per un Headhunter, è su quali driver fondare la Ricerca e Selezione di un Manager, nella loro connotazione esplicita, ma, diciamolo, anche implicita; come si definiscano i razionali sottostanti al processo, ma anche quale sia la quota parte di creatività necessaria in grado di attivare canali di ricerca non necessariamente già noti o lineari, per esempio, come pure di prevedere la qualità della relazione tra le parti. L’argomento non si limita agli aspetti riferiti alla ricerca e selezione di personale, ma va naturalmente ad abbracciare tematiche di maggiore portata, come la valutazione della performance e del potenziale di un Manager, dando per scontata, in questa sede, quella della posizione relativa.
Cosa differenzia la ricerca e selezione di un Manager all’interno dei diversi settori?
Per isolare il denominatore comune proprio della ricerca e selezione di un Manager, all’interno di aziende, settori e ambiti differenti, ritengo preliminarmente interessante stilizzare cosa li distingua, in prima analisi:
- Il perimetro di ruolo, con il suo nucleo tecnico-disciplinare, gestionale e relazionale, nella sua ampiezza e profondità;
- Il contesto:
- esterno, proprio dell’arena competitiva all’interno della quale è attiva l’azienda con le dinamiche culturali relative;
- interno, a definire il complesso di conoscenze, valori, pratiche, comportamenti condivisi che caratterizzano l’ambiente e le aspettative;
- organizzativo, per tipologia di azienda, dimensione, stadio di sviluppo e congiuntura, scala e raggio di azione, area e dimensione dell’impatto, ecc…
- Ultimo, ma non certo per importanza, lo stile manageriale ricercato.
Cosa accomuna la ricerca e selezione di Manager in settori diversi?
Il denominatore comune delle competenze e caratterizzazioni proprie del lavoro manageriale esiste, ovviamente. Un Headhunter fa, o dovrebbe fare, riferimento ad un modello in tal senso.
Senza esplicitare in questa sede il quadro proprietario attraverso il quale CHANGE+ valuta i Manager, riporto qui tre degli elementi ai quali si ispira, facendo riferimento alla ricerca e al vocabolario dell’economista e docente universitario Henry Mintzberg*:
- L’Azione
- Le Persone
- L’Informazione
L’Azione
Per “azione” si intende qualsiasi attività destinata a produrre un risultato, riferendosi a risultati fattuali, misurabili. Si tratta del processo di concettualizzazione, pianificazione e programmazione, decisione, supervisione dell’esecuzione e controllo, ma anche del coinvolgimento diretto nell’operatività. Coinvolgimento non è da intendere come micromanagement, ma quale modalità strumentale ad occuparsi delle complicazioni quando la routine fallisce (mai capitato?!?), ad essere più vicini all’esecuzione, con il fine di comprenderne meglio le dinamiche, così da assumere decisioni circostanziate e consapevoli (quante volte, invece, si subisce l’impatto di scelte disfunzionali, fin anche molto lontane dalla realtà?), piuttosto che ad agire personalmente, quando ciò è parte del “patto” di lavoro, per quota parte del tempo.
Le Persone
Un Manager persegue naturalmente l’azione, il risultato, la performance, attraverso le Persone. In questo modo, esplicita la sua capacità di ricercarle, attrarle, sceglierle, allocarle, orientarle, indirizzarle, valutarle, e valorizzarle, esaltando nel contempo, si auspica, il risultato finale dell’azione, del singolo e del team. Il concetto ha a che vedere con la competenza riferita alla delega (incondizionata, controllata, con riserva, per la crescita, formale, informale, ecc…) e al controllo dove, fuori da ogni pregiudizio, “non c’è delega senza controllo”, ma, concetti legati a quale delega, quale e quanto controllo, tutt’altro argomento.
È a questo livello che si inserisce naturalmente il concetto di leadership, quale capacità di orientare, guidare, manifestare influenza relazionale presso le persone. Non una competenza in sé, quindi, la leadership, all’interno di questo modello, ma un’espressione del valore manageriale.
L’Informazione
Mentre è “scontato” associare al Manager la gestione di Risultati e Persone, meno immediato, ad una prima riflessione, è considerarlo in relazione a dati e informazioni – intese, queste ultime, come elaborazione, interpretazione e strutturazione dei primi – nelle dimensioni legate alla percezione e rappresentazione attraverso il processo di comunicazione. Soffermandosi sul tema, invece, si pongono riflessioni importanti sulle attività di:
- Indirizzo, supervisione, decisione, gestione e controllo all’interno dell’unità di lavoro: come sono svolte l’acquisizione, la gestione, l’assunzione di decisioni e il controllo di dati ed informazioni all’interno dell’area di riferimento?
- Costruzione di coalizioni, collegamenti verso le altre unità e l’esterno: i dati e le informazioni quali “oggetti” per diffondere contenuti, persuadere, rappresentare scenari, interporsi e negoziare presso le altre aree aziendali e con l’esterno (Clienti, Fornitori, Partner, Funzionari della Pubblica Amministrazione, Rappresentanze Sindacali, ecc…).
I Manager aggiungono credibilità alla negoziazione, sfruttando il patrimonio di informazioni in proprio possesso e portando con sé l’autorevolezza necessaria o, almeno, ciò dovrebbe essere in quale aspettativa nei confronti del ruolo. Acquisire, elaborare e supervisionare l’informazione, fungere da centro nevralgico, disseminare, essere portavoce sono quindi le parole chiave di ciò che connota l’attività manageriale dal punto di vista dell’Informazione.
Valutare i Manager
Avere contezza del lavoro manageriale è il primo passo per ricercare e selezionare le persone. Riconoscere, segmentare e graduare le competenze relative è il secondo. Valutare, il terzo. Il tutto sempre in relazione al contesto di inserimento, ovviamente. Un esercizio indispensabile per le aziende, da svolgere in modo consapevole, dal punto di vista razionale, emotivo e istintivo. L’impegno di un Headhunter.
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Stefania Ciocci | Headhunter | Consulente Sviluppo Organizzativo | Founder CHANGE+
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CHANGE+ è un’azienda di consulenza aziendale attiva nella Ricerca e Selezione del Personale*, nell’Outplacement*, nella Valutazione, nella Formazione (anche sotto forma finanziata) e nello Sviluppo delle Persone e delle Organizzazioni.
*Aut. MLPS. REG. DD. n. 0000296 del 27/08/2024
Contattaci qui per maggiori informazioni.
*Mintzberg, Henry Il lavoro manageriale, Franco Angeli, 2016.
