La linea di demarcazione tra la riuscita e l’insuccesso di un intervento di Change Management?
Lo spunto arriva da un paragrafo del suo libro “Guidare il Cambiamento Organizzativo. Potere, Razionalità, Emozioni” (FS Edizioni, U. Frigelli): “Non solo, dunque, le organizzazioni moderne richiedono sempre più una intuizione ed un pensiero sistemico, ma necessitano anche della capacità di leggere la vita organizzativa in modo multidisciplinare, mettendo al servizio degli obiettivi aziendali, del benessere delle persone e della capacità di trasformarsi, più competenze contemporaneamente”.
Il pensiero mi trova assolutamente in sintonia, consapevole della necessità di osservazione e interazione con la molteplicità di punti di vista e competenze, nonché dei legami tra essi, da cui stigmatizzare, in estrema sintesi, i fattori critici di successo di un processo di Change Management in tre elementi, in un ordine preciso:
Engagement, la sponsorship del cambiamento: credibile, stabile, pur nel governo del continuo divenire del contesto interno/esterno dei nostri tempi, orientata ed orientante, con capacità di mettere a disposizione risorse adeguate;
La competenza nella lettura del contesto, aziendale e di mercato, nell’osservazione multifocale della realtà e degli obiettivi strategici, anche attraverso team di specialisti pluridisciplinari in grado di tradurre la visione in piani di azioni e le azioni in risultato, attraverso una profonda cura della comunicazione;
La resa della chiara misura degli snodi del vivere organizzativo, attraverso idonei indicatori che rendano visibile e percettibile il cambiamento, il moto dal “punto A al punto B”, e tangibile il vantaggio fino al perseguimento del desiderata.
Le competenze nella lettura, nell’interpretazione, nell’azione e nella misura della realtà e degli obiettivi sono, in ultima analisi, la chiave per la riuscita di un intervento, laddove, accanto alla facilitazione del consulente esterno, la selezione e lo sviluppo delle persone coinvolte dal Change Management richiedono un’attenzione tutt’altro che secondaria.
