That’s Pay Transparency
Benefici attesi: organizzazioni meritocratiche ed efficienti
La normativa sulla Pay Transparency (Direttiva Europea 2023/970, di entrata in vigore in Italia il prossimo 7 giugno) impone a tutte le aziende private e pubbliche l’obbligo di adottare “sistemi retributivi che assicurino la parità di retribuzione per uno stesso lavoro o per un lavoro di pari valore” attraverso l’utilizzo di “sistemi di valutazione e classificazione professionale neutri sotto il profilo del genere che escludano qualsiasi discriminazione retributiva fondata sul sesso” (art. 4).
Scopo della Direttiva citata è “rafforzare l’applicazione del principio della parità di retribuzione per uno stesso lavoro o per un lavoro di pari valore tra uomini e donne” (art. 1), promuovendo l’adozione di sistemi retributivi basati su criteri oggettivi e di merito in luogo di pratiche, anche solo indirettamente, basate sul genere.
La norma, di fatto, obbliga tutte le aziende, di qualsiasi dimensione e settore, ad eliminare le differenze di retribuzione tra uomini e donne che non siano motivate da ragioni oggettive di merito quali: posizione, competenze, conoscenze, capacità, impegno, ruolo e responsabilità, condizioni di lavoro. Si osserva facilmente che trattasi di criteri normalmente utilizzati dalle aziende per definire politiche e strategie di People Management e di People Compensation.
Alla lettura, appare evidente che il Legislatore Europeo, nel perseguire lo scopo di rafforzare l’equità retributiva di genere, abbia voluto avere riguardo per l’autonomia gestionale delle imprese e contenere gli effetti del proprio intervento all’interno delle organizzazioni, limitandosi a ribadire di sottrarre (come già definito dall’art. 3 della Costituzione e dal Codice delle Pari Opportunità D. Lgs. 198/2006) dalla disponibilità dei Datori di Lavoro il solo criterio (soggettivo) dell’appartenenza di genere tra quelli applicabili per definire i livelli retributivi, confermando:
1) in modo implicito, la liceità e legittimità delle pratiche manageriali ed organizzative di compensation che consentono di valorizzare e premiare il merito e la perfomance anche individuale;
2) in modo esplicito, i criteri di valutazione del lavoro già ampiamente utilizzati dalle imprese per giustificare oggettivamente le differenze retributive.
La spinta che deriva dall’applicazione della Direttiva sull’implementazione di sistemi di classificazione e valutazione del lavoro imparziali, basati su criteri meritori, è foriera di effetti positivi sulla gestione delle imprese, poiché in grado di porterà ad un complessivo efficientamento delle organizzazioni aziendali e del mercato del lavoro.
Da un lato, infatti, l’adozione di sistemi di valutazione oggettivi e meritocratici consente, se opportunamente comunicata e divulgata tra i lavoratori, di promuovere percorsi di crescita professionale e di miglioramento delle performance, stimolati e spinti dalla visibilità e riconoscibilità dei potenziali benefici che deriveranno dall’applicare maggiore impegno, dal prendersi in carico compiti e responsabilità, dal perseguire con resilienza e determinazione gli obiettivi assegnati. Dall’altro lato, la trasparenza retributiva legata ai processi di ricerca e selezione di personale, è in grado di generare una sorta di competizione tra aziende basata sui rispettivi sistemi di gestione delle risorse umane, in modo più marcato di quanto già avvenga oggi. Possiamo aspettarci, da questa spinta competitiva, positivi effetti sulle possibilità di incontro domanda – offerta di lavoro e, in particolare, l’avvio di un percorso di generale evoluzione culturale che coinvolgerà tutti gli soggetti: professionisti, operatori, candidati, aziende.”
Impatti organizzativi: da dove partire? Cosa fare?
La Pay Trasparency è destinata a produrre sull’organizzazione delle aziende effetti differenti, a seconda delle diverse modalità di approccio e soluzioni operative adottate.
Ciascuna azienda è chiamata a darne una “lettura” e a definirne le modalità di applicazione al proprio interno, dalle quali deriveranno gli effetti organizzativi in termini di clima, di efficienza operativa, di perfomance individuale e di relazioni industriali e rapporti sindacali.
Appare necessario, ai fini di una scelta consapevole e non “subita” da parte delle aziende, che Direzione Aziendale e Funzione HR svolgano una valutazione preventiva dei possibili diversi effetti che la Pay Transparency potrebbe produrre all’interno dell’azienda, dalla quale far derivare le scelte in ordine alle modalità di approccio e di soluzioni operative da adottare.
L’implementazione di sistemi di classificazione e valutazione delle posizioni lavorative basati su criteri oggettivi, riferiti alle competenze possedute, alle responsabilità esercitate, ai risultati ottenuti, all’impegno ed alle condizioni di lavoro porta di per sè benefici in termini di engagement, employer branding, motivazione del personale, produttività, efficienza organizzativa, crescita professionale, ecc….
Tali sistemi, affinché siano efficaci ed utili, devono essere costruiti in modo coerente con le caratteristiche aziendali relativamente alla dimensione, al grado di strutturazione e formalizzazione dei processi HR, al clima interno ed alla qualità delle relazioni industriali. La questione è cogliere i vantaggi, magari anche in modo graduale, a partire dalla sostanziale compliance a tutela della sostenibilità aziendale.
Suggerimenti Operativi
Di seguito qualche suggerimento operativo, da adattare allo specifico contesto aziendale e da utilizzarsi anche come piano di lavoro.
- Revisione delle Job Description (schede di posizione): spesso, all’interno delle aziende, molte mansioni non sono codificate, non sono descritte. Questo perché le organizzazioni sono organismi dinamici e mutevoli, animate da forte spirito di auto-adattamento a stimoli interni ed esterni. Presupposto di un sistema di classificazione oggettivo e completo è l’inclusione e la considerazione di ciascuna attività svolta dalle persone, per rendere giusto merito di ciò che esse fanno. Si suggerisce pertanto, come primo step, una mappatura delle mansioni ed una verifica della effettiva descrizione di ciascuna di esse, che ponga in evidenza compiti e attività, strumenti utilizzati, flussi input/output, conoscenze – capacità – competenze necessarie. Da un punto di vista metodologico si può procedere combinando l’analisi documentale delle mansioni esistenti con interviste e somministrazione di questionari e/o tabelle da popolare ai lavoratori.
- Revisione dei ruoli di responsabilità organizzativa: analizzando l’organigramma aziendale e i flussi informativi e decisionali si possono individuare i diversi livelli di potere e responsabilità gerarchica attraverso i quali si struttura e disarticola l’organizzazione. Tale analisi è fondamentale per la definizione di livelli retributivi oggettivamente correlati alle responsabilità esercitate. I sistemi di classificazione devono consentire di assimilare i lavori di pari responsabilità e di distinguere quelli di differente responsabilità.
- Definizione degli strumenti di ricompensa: una ricognizione di tutte le voci retributive utilizzate in azienda, classificandole per tipologia, è fondamentale per impostare una revisione del sistema di ricompensa in ottica Total Reward. È importante, in questa fase, essere omnicomprensivi ed includere tutti gli strumenti di ricompensa utilizzati: retribuzione collettiva aziendale, elementi individuali, indennità di posizione, indennità di prestazione, benefit, welfare, premi, MBO, premi pluriennali ecc… La mappatura degli strumenti di ricompensa utilizzati in azienda è propedeutica alla costruzione delle matrici organizzative.
- Costruzione delle matrici organizzative: ciascuna posizione viene “pesata” attraverso l’attribuzione di un valore, specificatamente riferito ad ognuna di esse, come somma ponderata dei criteri di valutazione scelti (livello di competenze, conoscenze, responsabilità, potere decisionale, ecc…). In tal modo, si ottengono, per ogni posizione esaminata, la fascia gerarchico – organizzativa di appartenenza (direttivo, funzionale, professionale, operativo, ecc…) e, di conseguenza, il livello economico associato. L’incrocio dei ruoli con gli strumenti di ricompensa consente, infine, di pianificare le modalità e le voci di retribuzione per ciascun livello di responsabilità e, quindi, di ciascuna posizione.
Quelli che precedono sono solo alcuni spunti per una riflessione molto pratica sulle priorità dalle quali partire per dare applicazione alla Pay Transparency. Certamente, possono esservi molti altri punti di accesso al tema. Questi hanno il pregio di essere molto operativi e approcciabili da qualsiasi tipologia di azienda.
Criticità applicative: la legge si applica alla nostra azienda?
Sono molte le domande che nascono spontanee: quali informazioni devono essere divulgate? Cosa può accadere se i lavoratori o i sindacati scoprono le differenze salariali? Quali sanzioni sono previste per chi non è conforme? Come possiamo gestire differenze retributive “storiche”? La Pay Transparency genererà incrementi di costo del lavoro?
La risposta a tutte queste domande è contenuta nel sistema di valutazione e classificazione organizzativa: un sistema semplice, chiaro, aderente al contesto aziendale consente di motivare le persone, favorire un clima sereno e positivo in azienda, massimizzare i costi in termini di ingaggio e motivazione dei lavoratori.
Il tipo di percorso di approccio alla Pay Transparency appare essere il fattore discriminante per una applicazione di successo. Sotto il profilo metodologico, l’implementazione della Pay Transparency può avvenire, in modo ottimale, attraverso un percorso in tre fasi:
- una prima fase di due diligence organizzativa finalizzata alla valutazione del grado di conformità del sistema retributivo alle previsioni normative;
- una seconda fase di assessment organizzativo finalizzata alla individuazione degli specifici gap del sistema di classificazione e valutazione da colmare e, attraverso gli strumenti di analisi e di revisione visti più sopra, delle soluzioni operative da implementare;
- una terza fase di pianificazione ed implementazione delle soluzioni individuate finalizzata a definire un piano operativo di lavoro per applicare le soluzioni scelte.
L’attuazione del percorso deve tenere conto delle specificità dell’azienda, del livello di investimento che essa è disposta a sostenere, dei dati e degli strumenti disponibili. Un punto di partenza potrebbe essere, ad esempio, l’utilizzo dei dati di payroll (livelli contrattuali, voci retributive aziendali e individuali, ecc…), soprattutto in fase di due diligence, sui quali basare il primo approccio. In ogni caso, il supporto e la spinta motivazionale della Direzione Generale e del HR Manager saranno determinanti per il successo del piano.
Pietro Insinnamo – Headhunter | Consulente di Direzione e Organizzazione | Partner CHANGE+
CHANGE+ è una società di consulenza aziendale attiva nella Ricerca e Selezione del Personale*, nell’Outplacement*, nella Valutazione, nella Formazione (anche sotto forma finanziata) e nello Sviluppo delle Persone e delle Organizzazioni.
*Autorizzazione. MLPS. REG. DD. n. 0000296 del 27/08/2024.
